| 摘要 | 第6-8页 |
| Abstract | 第8页 |
| 第1章 绪论 | 第11-15页 |
| 1.1 选题的背景和意义 | 第11-12页 |
| 1.1.1 论文的选题背景 | 第11-12页 |
| 1.1.2 论文的研究意义 | 第12页 |
| 1.2 国内外研究现状 | 第12-13页 |
| 1.3 研究内容及方法 | 第13-15页 |
| 1.3.1 研究内容 | 第13页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第13-15页 |
| 第2章 IT行业PMO的介绍 | 第15-20页 |
| 2.1 IT行业PMO的起源 | 第15页 |
| 2.2 IT行业PMO的定义 | 第15-16页 |
| 2.3 IT行业PMO的发展层级 | 第16-18页 |
| 2.3.1 保证型PMO | 第16-17页 |
| 2.3.2 控制型PMO | 第17页 |
| 2.3.3 战略型PMO | 第17-18页 |
| 2.4 IT行业PMO在国内的发展 | 第18-20页 |
| 第3章 H银行软件中心上海分中心PMO的现状分析 | 第20-36页 |
| 3.1 H银行基本情况及软件中心的位置 | 第20-21页 |
| 3.2 H银行信息科技体系机构介绍 | 第21-25页 |
| 3.3 上海分中心PMO的概况 | 第25-27页 |
| 3.3.1 上海分中心PMO的任务界定 | 第25页 |
| 3.3.2 上海分中心PMO在组织中所处的位置 | 第25-26页 |
| 3.3.3 上海分中心PMO的发展层级分析 | 第26-27页 |
| 3.4 存在的问题 | 第27-30页 |
| 3.4.1 流程规范指导的缺失 | 第28-29页 |
| 3.4.2 生产任务的进度、问题风险得不到有效控制 | 第29页 |
| 3.4.3 外购技术资源得不到整体调配 | 第29页 |
| 3.4.4 组织级的分析和预测的缺失 | 第29页 |
| 3.4.5 人员培养的匮乏 | 第29-30页 |
| 3.5 原因分析 | 第30-34页 |
| 3.5.1 大环境带来的冲击 | 第30页 |
| 3.5.2 组织级给予的权责均小 | 第30-33页 |
| 3.5.3 多头管理的困扰 | 第33页 |
| 3.5.4 PMO成员的自身技能的有待提升 | 第33-34页 |
| 3.6 对上海分中心PMO的情况分析 | 第34-36页 |
| 3.6.1 PMO团队的优势 | 第34页 |
| 3.6.2 PMO团队的劣势 | 第34-35页 |
| 3.6.3 PMO团队的机会 | 第35页 |
| 3.6.4 PMO团队的威胁 | 第35-36页 |
| 第4章 对上海分中心PMO管理策略的建议 | 第36-48页 |
| 4.1 加强流程规范指导,建设项目管理体系 | 第37-38页 |
| 4.1.1 流程指导 | 第37-38页 |
| 4.1.2 执行情况检查 | 第38页 |
| 4.1.3 流程优化 | 第38页 |
| 4.2 控制规模、进度及问题风险,精细化对生产任务的管理 | 第38-43页 |
| 4.2.1 产能规划 | 第39页 |
| 4.2.2 实施计划排定 | 第39-40页 |
| 4.2.3 重大项目识别和跟踪 | 第40页 |
| 4.2.4 问题风险预防 | 第40-41页 |
| 4.2.5 问题风险识别、处理 | 第41-42页 |
| 4.2.6 项目总结和评价 | 第42-43页 |
| 4.2.7 生产运维 | 第43页 |
| 4.3 强调工时记录,合理把控外购技术资源使用 | 第43-44页 |
| 4.3.1 工时登记管理 | 第43-44页 |
| 4.3.2 外购技术资源管理 | 第44页 |
| 4.4 提高组织级分析和预测的深度和广度 | 第44-46页 |
| 4.4.1 任务和资源匹配分析 | 第45页 |
| 4.4.2 生产任务运行情况分析 | 第45-46页 |
| 4.4.3 项目运行状态分析 | 第46页 |
| 4.5 有的放矢的组织人员分层培养 | 第46-48页 |
| 4.5.1 PMO自有人员培养 | 第46-47页 |
| 4.5.2 项目经理培养 | 第47-48页 |
| 结论 | 第48-49页 |
| 致谢 | 第49-50页 |
| 参考文献 | 第50-53页 |
| 附录1 | 第53-54页 |