| 摘要 | 第5-6页 |
| Abstract | 第6页 |
| 第1章 导论 | 第11-16页 |
| 1.1 选题背景和研究意义 | 第11-12页 |
| 1.1.1 选题背景 | 第11页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第11-12页 |
| 1.2 研究综述 | 第12-13页 |
| 1.3 研究内容 | 第13-14页 |
| 1.4 研究的框架和方法 | 第14页 |
| 1.5 创新与不足 | 第14-16页 |
| 第2章 商业银行网点轻型化理论依据 | 第16-21页 |
| 2.1 商业银行网点转型理论 | 第16-17页 |
| 2.1.1 核心竞争力理论 | 第16页 |
| 2.1.2 SWOT分析 | 第16-17页 |
| 2.1.3 新网点主义 | 第17页 |
| 2.2 渠道管理理论 | 第17-18页 |
| 2.2.1 渠道管理的意义 | 第17-18页 |
| 2.2.2 实现轻型化渠道的组成 | 第18页 |
| 2.2.3 通过渠道管理实现网点轻型化的目标 | 第18页 |
| 2.3 商业银行网点轻型化的必要性分析 | 第18-21页 |
| 2.3.1 营业网点在未来很长时间内仍是销售和服务的重要场所 | 第18-19页 |
| 2.3.2 网点轻型化有助于提升竞争力 | 第19页 |
| 2.3.3 网点轻型化是商业银行变革的重要环节 | 第19-21页 |
| 第3章 商业银行网点轻型化的条件和途径 | 第21-24页 |
| 3.1 商业银行网点轻型化的条件 | 第21页 |
| 3.2 商业银行网点轻型化的途径 | 第21-24页 |
| 3.2.1 实现扁平化管理 | 第21页 |
| 3.2.2 重新明确网点的功能 | 第21-22页 |
| 3.2.3 加大自助机具的布放力度 | 第22-23页 |
| 3.2.4 有效提升柜面业务办理流程和销售流程 | 第23页 |
| 3.2.5 加大营业网点的团队培养力度 | 第23页 |
| 3.2.6 实现营业网点业务和资料的集中上收 | 第23-24页 |
| 第4章 我国与西方商业银行网点发展的现状与比较 | 第24-30页 |
| 4.1 我国商业银行网点发展的现状 | 第24-26页 |
| 4.1.1 商业银行网点数量多 | 第24页 |
| 4.1.2 营业网点仍然以传统结算型为主 | 第24页 |
| 4.1.3 办理业务和提供服务效率低下 | 第24-25页 |
| 4.1.4 营业网点公司相比个人业务变革滞后 | 第25-26页 |
| 4.2 西方商业银行网点发展的现状 | 第26-28页 |
| 4.2.1 营销平台的多样化 | 第26-27页 |
| 4.2.2 不断加载新功能 | 第27页 |
| 4.2.3 建立了与网点变革相适应的组织架构与考核机制 | 第27-28页 |
| 4.3 我国与西方商业银行在营业网点变革中的比对 | 第28-30页 |
| 4.3.1 我国与西方商业银行在营业网点变革中的差距 | 第28页 |
| 4.3.2 存在差距的具体原因 | 第28-30页 |
| 第5章 浦发银行网点轻型化前的状况分析 | 第30-37页 |
| 5.1 浦发银行网点轻型化背景分析 | 第30页 |
| 5.1.1 浦发银行概况 | 第30页 |
| 5.1.2 浦发银行天津分行概况 | 第30页 |
| 5.1.3 浦发银行天津分行网点轻型化试点工作的推进概况 | 第30页 |
| 5.2 浦发银行天津分行营业网点轻型化变革前SWOT分析 | 第30-33页 |
| 5.2.1 网点轻型化变革前优势分析 | 第30-31页 |
| 5.2.2 网点轻型化变革前劣势分析 | 第31-32页 |
| 5.2.3 网点轻型化变革前的机会分析 | 第32页 |
| 5.2.4 网点轻型化变革前的威胁分析 | 第32-33页 |
| 5.3 浦发银行网点轻型化的目标和思路 | 第33-35页 |
| 5.3.1 浦发银行营业网点轻型化的方向 | 第33-34页 |
| 5.3.2 浦发银行网点轻型化变革的方式 | 第34-35页 |
| 5.4 浦发银行网点轻型化的重点 | 第35-37页 |
| 5.4.1 营业网点内公司与零售业务的轻型化进程应齐头并进 | 第35页 |
| 5.4.2 在营业网点轻型化过程中应保持连续性 | 第35-36页 |
| 5.4.3 建立强大的支撑保障系统 | 第36-37页 |
| 第6章 浦发银行网点轻型化的具体举措 | 第37-47页 |
| 6.1 浦发银行网点轻型化的具体环节 | 第37-39页 |
| 6.1.1 重新规划网点布局 | 第37页 |
| 6.1.2 培养能够适应轻型化网点的厅堂人员 | 第37-38页 |
| 6.1.3 分行辖区内多家销售型网点对应一家核算型网点 | 第38页 |
| 6.1.4 实行科学排班制度 | 第38-39页 |
| 6.2 集中作业中心的有效支撑 | 第39-43页 |
| 6.2.1 柜面通过远程授权增加营销时间 | 第39-40页 |
| 6.2.2 批量业务集中化 | 第40-41页 |
| 6.2.3 复杂业务专业化 | 第41页 |
| 6.2.4 档案和账户资料的集中上收 | 第41-42页 |
| 6.2.5 银企对账业务剥离网点 | 第42页 |
| 6.2.6 实现网点凭证配送 | 第42-43页 |
| 6.2.7 自助机具统一装卸钞 | 第43页 |
| 6.3 建立与网点轻型化变革相适应的管理方式 | 第43-44页 |
| 6.3.1 强化风险管理 | 第43-44页 |
| 6.3.2 合理的人力资源配置 | 第44页 |
| 6.4 建立与网点轻型化变革相匹配的考核机制 | 第44-47页 |
| 6.4.1 自助机具使用率 | 第44-45页 |
| 6.4.2 加大对客户等候时长的考核力度 | 第45页 |
| 6.4.3 电子银行的开户数和使用率 | 第45页 |
| 6.4.4 对卡片绑定第三方支付系统的考核 | 第45-46页 |
| 6.4.5 对档案和账户资料上收进度的考核 | 第46-47页 |
| 第7章 结论 | 第47-49页 |
| 参考文献 | 第49-52页 |
| 致谢 | 第52页 |
