| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5-6页 |
| 1 绪论 | 第10-16页 |
| 1.1 研究背景与问题的提出 | 第10页 |
| 1.2 国内外研究现状 | 第10-13页 |
| 1.2.1 绩效管理体系研究综述 | 第10-11页 |
| 1.2.2 平衡计分卡绩效管理体系研究综述 | 第11-12页 |
| 1.2.3 研究述评 | 第12-13页 |
| 1.3 论文的研究目的和意义 | 第13-14页 |
| 1.3.1 研究目的 | 第13页 |
| 1.3.2 研究意义 | 第13-14页 |
| 1.4 论文结构 | 第14页 |
| 1.5 本论文的研究方法和技术路线 | 第14-15页 |
| 1.5.1 研究方法 | 第14-15页 |
| 1.5.2 技术路线 | 第15页 |
| 1.6 论文可能的创新点 | 第15-16页 |
| 1.6.1 研究视角创新 | 第15页 |
| 1.6.2 研究思路创新 | 第15-16页 |
| 2 商业银行绩效评价基本理论与方法 | 第16-22页 |
| 2.1 绩效评价相关理论 | 第16-17页 |
| 2.1.1 利益相关者理论 | 第16页 |
| 2.1.2 系统管理理论 | 第16-17页 |
| 2.1.3 组织行为学理论 | 第17页 |
| 2.2 商业银行主要绩效评价方法 | 第17-19页 |
| 2.2.1 关键绩效指标(KPI考核) | 第17-18页 |
| 2.2.2 360度考核法 | 第18-19页 |
| 2.2.3 杜邦分析法 | 第19页 |
| 2.3 平衡计分卡模型 | 第19-22页 |
| 3 SH商业银行绩效评价现状 | 第22-32页 |
| 3.1 SH商业银行介绍 | 第22-24页 |
| 3.1.1 基本情况 | 第22页 |
| 3.1.2 业务范围 | 第22-23页 |
| 3.1.3 组织架构 | 第23-24页 |
| 3.2 SH商业银行平衡计分卡绩效评价体系现状分析 | 第24-29页 |
| 3.2.1 SH商业银行平衡计分卡的具体应用 | 第24-27页 |
| 3.2.2 SH商业银行平衡计分卡应用效果评价 | 第27-29页 |
| 3.3 SH商业银行平衡计分卡绩效评价体系存在的问题 | 第29-32页 |
| 3.3.1 对新业务考核力度不大,过于强调传统业务指标的权重 | 第29-30页 |
| 3.3.2 没有直接反应银行在行业内市场竞争力和拓展能力的相应指标 | 第30页 |
| 3.3.3 内部流程维度的关键指标考核力度欠缺 | 第30页 |
| 3.3.4 对员工进行考核的指标设置不全面 | 第30-31页 |
| 3.3.5 绩效考核过程中缺乏有效沟通和整体规划 | 第31-32页 |
| 4 SH商业银行平衡计分卡绩效评价体系的优化 | 第32-54页 |
| 4.1 SH商业银行绩效评价基本框架的优化 | 第32-33页 |
| 4.2 SH商业银行战略地图及目标设置 | 第33-35页 |
| 4.2.1 SH商业银行战略地图绘制 | 第33-34页 |
| 4.2.2 SH商业银行战略目标设置 | 第34页 |
| 4.2.3 平衡计分卡绩效评价系统指标优化原则 | 第34-35页 |
| 4.3 SH商业银行平衡计分卡优化模型 | 第35-43页 |
| 4.3.1 财务维度 | 第35-38页 |
| 4.3.2 客户维度 | 第38-39页 |
| 4.3.3 内部流程维度 | 第39-40页 |
| 4.3.4 学习与成长维度 | 第40-43页 |
| 4.4 SH商业银行平衡计分卡优化指标的权重设定 | 第43-51页 |
| 4.4.1 层次分析法介绍 | 第44-45页 |
| 4.4.2 指标权重赋值 | 第45-51页 |
| 4.5 优化后的绩效评价体系评价 | 第51-54页 |
| 5 SH商业银行实施平衡计分卡绩效评价体系的保障措施 | 第54-56页 |
| 5.1 建立有效的商业银行内部控制制度 | 第54页 |
| 5.2 加强绩效管理内部组织的建设 | 第54页 |
| 5.3 全员参与管理,畅通沟通渠道 | 第54-55页 |
| 5.4 完善管理信息技术系统 | 第55-56页 |
| 6 结论与展望 | 第56-58页 |
| 6.1 研究结论 | 第56页 |
| 6.2 建议与展望 | 第56-58页 |
| 致谢 | 第58-60页 |
| 参考文献 | 第60-64页 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文及取得的研究成果 | 第64页 |
