| 摘要 | 第3-4页 |
| ABSTRACT | 第4-5页 |
| 第1章 绪论 | 第9-14页 |
| 1.1 研究背景与意义 | 第9-11页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第9-10页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第10-11页 |
| 1.2 研究目的与方法 | 第11-12页 |
| 1.2.1 研究目的 | 第11-12页 |
| 1.2.2 研究方法 | 第12页 |
| 1.3 研究思路与分析框架 | 第12-14页 |
| 1.3.1 研究思路 | 第12页 |
| 1.3.2 分析框架 | 第12-14页 |
| 第2章 相关理论与文献综述 | 第14-21页 |
| 2.1 生态圈供应链金融的相关理论 | 第14-17页 |
| 2.1.1 生态圈供应链金融的内涵与特征 | 第14-15页 |
| 2.1.2 生态圈供应链金融的理论支撑 | 第15-16页 |
| 2.1.3 生态圈供应链金融的运作模式 | 第16-17页 |
| 2.2 生态圈供应链金融相关文献综述 | 第17-19页 |
| 2.2.1 国外相关文献综述 | 第17-18页 |
| 2.2.2 国内相关文献综述 | 第18-19页 |
| 2.3 现有研究的贡献与不足 | 第19-21页 |
| 第3章 建设银行对SM集团金融服务现状 | 第21-32页 |
| 3.1 建设银行与SM集团概况 | 第21-22页 |
| 3.1.1 建设银行概况 | 第21页 |
| 3.1.2 SM集团概况 | 第21-22页 |
| 3.2 建设银行对SM集团金融服务的内容与方式 | 第22-25页 |
| 3.2.1 建设银行对SM集团金融服务合作进程 | 第22-23页 |
| 3.2.2 建设银行对SM集团业务开展情况 | 第23-25页 |
| 3.3 建设银行对SM集团金融服务的优势与挑战 | 第25-29页 |
| 3.3.1 建设银行对SM集团金融服务的优势 | 第26-27页 |
| 3.3.2 建设银行对SM集团金融服务的挑战 | 第27-29页 |
| 3.4 建设银行对SM集团金融服务存在的问题与不足 | 第29-32页 |
| 3.4.1 供应链金融战略定位不准确 | 第29页 |
| 3.4.2 银行管理方式不适应 | 第29页 |
| 3.4.3 金融服务未能突破传统模式 | 第29-30页 |
| 3.4.4 促销策略过于单一 | 第30页 |
| 3.4.5 产品定价过高 | 第30页 |
| 3.4.6 营销与风险管理理念不一致 | 第30-32页 |
| 第4章 建设银行对SM集团生态圈供应链的金融服务方案 | 第32-42页 |
| 4.1 方案设计的总体思路 | 第32-33页 |
| 4.1.1 战略定位 | 第32页 |
| 4.1.2 方案目标 | 第32-33页 |
| 4.2 方案设计的基本内容 | 第33-38页 |
| 4.2.1 SM集团生态圈的服务需求分析 | 第33页 |
| 4.2.2 建设银行对SM集团生态圈供应链的金融服务体系 | 第33-36页 |
| 4.2.3 建设银行对SM集团生态圈供应链的金融服务运作方式 | 第36-38页 |
| 4.2.4 建设银行对SM集团生态圈供应链的金融服务营销模式 | 第38页 |
| 4.3 建设银行对SM集团生态圈供应链提供金融服务的风险管理 | 第38-40页 |
| 4.3.1 完善风险评估体系 | 第39页 |
| 4.3.2 加强操作风险防范 | 第39页 |
| 4.3.3 建立风险隔离机制 | 第39-40页 |
| 4.3.4 建立风险化解机制 | 第40页 |
| 4.4 方案实施的预期效果 | 第40-42页 |
| 第5章 推行生态圈供应链金融方案的保障措施 | 第42-49页 |
| 5.1 市场竞争策略 | 第42-44页 |
| 5.1.1 市场拓展思路 | 第42页 |
| 5.1.2 客户等级划分 | 第42-43页 |
| 5.1.3 精准定位客户 | 第43-44页 |
| 5.2 加强资金流向管理 | 第44-45页 |
| 5.3 建立功能差异化的服务团队 | 第45-46页 |
| 5.3.1 明确营销责任主体 | 第45-46页 |
| 5.3.2 完善工作人员的选拔与培养机制 | 第46页 |
| 5.4 打造全天候服务流程 | 第46-49页 |
| 5.4.1 产品服务提供流程 | 第46-47页 |
| 5.4.2 提供综合性服务 | 第47-49页 |
| 第6章 结论与启示 | 第49-51页 |
| 6.1 结论 | 第49-50页 |
| 6.2 启示 | 第50-51页 |
| 参考文献 | 第51-52页 |
