| 第一章 绪论 | 第1-20页 |
| §1．1 问题的提出 | 第13-14页 |
| §1．2 理论依据 | 第14-20页 |
| 1．2．1 管理激励理论 | 第14-16页 |
| 1．2．2 委托代理理论 | 第16-17页 |
| 1．2．3 跨国公司海外子公司理论 | 第17-20页 |
| 第二章 Arbin仪器公司（中国）的管理现状与激励机制分析 | 第20-29页 |
| §2．1 Arbin仪器公司概况 | 第20-24页 |
| 2．1．1 Arbin仪器母公司概况 | 第20-21页 |
| 2．1．2 Arbin仪器在华子公司概况 | 第21-24页 |
| §2．2 Arbin仪器公司（中国） | 第24-25页 |
| 2．2．1 Arbin仪器公司北京代表处激励管理中取得的成就 | 第24页 |
| 2．2．2 Arbin仪器（天津）公司激励管理中取得的成就 | 第24-25页 |
| §2．3 Arbin仪器公司（中国）激励管理中还存在的问题 | 第25-27页 |
| 2．3．1 激励方式单一，不能按”需”激励 | 第25页 |
| 2．3．2 对员工的培训重视不够 | 第25页 |
| 2．3．3 物质激励强度不足 | 第25-26页 |
| 2．3．4 实行差序式管理，”内””外”有别 | 第26页 |
| 2．3．5 不重视员工的职业生涯管理，晋升渠道有限 | 第26页 |
| 2．3．6 偏重集权，分权较少 | 第26-27页 |
| 2．3．7 人力资源政策的制定随意性较大，缺乏制度性建设 | 第27页 |
| §2．4 激励存在问题的原因探析 | 第27-29页 |
| 2．4．1 子公司角色转变原因 | 第27页 |
| 2．4．2 企业发展周期原因 | 第27-28页 |
| 2．4．3 家族管理的原因 | 第28页 |
| 2．4．4 组织结构的原因 | 第28-29页 |
| 第三章 构建一套完善的Arbin仪器公司（中国）激励机制 | 第29-39页 |
| §3．1 构建一套完善的Arbin（中国）激励机制的必要性 | 第29-32页 |
| 3．1．1 激励是Arbin（中国）生存、发展乃至获取竞争优势的关键 | 第29-31页 |
| 3．1．2 有利于增加企业的凝聚力，吸引、留住企业所需各种优秀人才 | 第31-32页 |
| §3．2 激励机制的定义和设计原则 | 第32-34页 |
| 3．2．1 激励及激励机制的内涵 | 第32页 |
| 3．2．2 建立激励机制原则 | 第32-34页 |
| §3．3 构建Arbin仪器公司（中国）激励机制的框架 | 第34-39页 |
| 3．3．1 激励机制设计原理 | 第34页 |
| 3．3．2 激励机制框架设计 | 第34-36页 |
| 3．3．3 激励机制的运行模式 | 第36-39页 |
| 第四章 Arbin仪器公司（中国）激励机制的静态和动态分析 | 第39-49页 |
| §4．1 面向研发人员的激励政策分析 | 第39-42页 |
| 4．1．1 研发人员对于Arbin仪器公司（中国）的重要性 | 第39页 |
| 4．1．2 研发人员的特点 | 第39-40页 |
| 4．1．3 对研发人员的奖酬形式分析 | 第40-42页 |
| §4．2 面向销售人员的激励政策分析 | 第42-45页 |
| 4．2．1 销售人员对于企业利润的最直接贡献 | 第42-43页 |
| 4．2．2 销售人员的特征 | 第43页 |
| 4．2．3 对销售人员的奖酬形式分析 | 第43-45页 |
| §4．3 面向外派人员的激励政策分析 | 第45-47页 |
| §4．4 动态分析 | 第47-49页 |
| 致谢 | 第49-50页 |
| 参考文献 | 第50-51页 |
