| 摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第一章 绪论 | 第11-22页 |
| 第一节 研究背景和意义 | 第11页 |
| 一、研究背景 | 第11页 |
| 二、研究意义 | 第11页 |
| 第二节 国内外研究综述 | 第11-20页 |
| 第三节 本文研究方法、思路及架构 | 第20-22页 |
| 一、研究方法 | 第20页 |
| 二、本文框架结构 | 第20-22页 |
| 第二章 当前A银行深圳分行网点转型的现实分析 | 第22-30页 |
| 第一节 A银行深圳分行网点建设现状分析 | 第22-24页 |
| 一、客户结算需求有限和网点服务承载力富余的矛盾 | 第22页 |
| 二、网点销售力量薄弱和客户服务需求难以有效满足的矛盾 | 第22-23页 |
| 三、银行网点经营成本高和单位产出有待提升的矛盾 | 第23-24页 |
| 第二节 客户金融消费行为分析 | 第24-28页 |
| 一、“移动化”趋势 | 第24-26页 |
| 二、“便捷化”趋势 | 第26-28页 |
| 三、“社交化”趋势 | 第28页 |
| 四、深圳客户金融消费情况分析 | 第28页 |
| 第三节 深圳同业网点转型工作推进 | 第28-30页 |
| 一、线下渠道改造 | 第28-29页 |
| 二、推进线上服务转型 | 第29页 |
| 三、特色化网点建设 | 第29-30页 |
| 第三章 新常态下银行网点转型的可行性分析 | 第30-36页 |
| 第一节 深圳具有“交易型”城市的特征 | 第30-31页 |
| 第二节 A银行深圳分行网点转型的SWOT分析 | 第31-33页 |
| 第三节 同业银行探索网点转型的现状 | 第33-36页 |
| 一、B银行网点转型的出发点 | 第33页 |
| 二、B银行网点服务的客户类型 | 第33-34页 |
| 三、服务产品分析 | 第34页 |
| 四、推进网点转型的载体分析 | 第34页 |
| 五、推进网点转型的内核驱动 | 第34-36页 |
| 第四章 寻求银行网点转型突破口的思考 | 第36-40页 |
| 第一节 由“处理交易”向“销售服务”网点转变 | 第36-37页 |
| 一、提高海量处理交易的能力 | 第36页 |
| 二、提高营销人员的利用效率 | 第36页 |
| 三、最大化的发挥网点销售人员的作用 | 第36-37页 |
| 第二节 聚拢客户、撮合交易,以业务创新创造价值 | 第37-38页 |
| 一、聚拢客户 | 第37页 |
| 二、创造综合价值 | 第37-38页 |
| 第三节 探索发现新型交易业务的“蓝海” | 第38-39页 |
| 一、抢抓资产管理业务发展的市场机遇 | 第38页 |
| 二、抢抓前海金融创新发展带来的市场机遇 | 第38页 |
| 三、抢抓资金交易活跃衍生相关业务机会 | 第38-39页 |
| 第四节 关于防范交易风险的问题 | 第39-40页 |
| 第五章 A银行深圳分行网点转型发展的策略探索 | 第40-45页 |
| 第一节“线上+线下”提高海量处理交易能力 | 第40-41页 |
| 第二节 扩大交易规模,提升优势交易类业务价值贡献 | 第41-42页 |
| 一、发展零售业务 | 第41页 |
| 二、“线上”渠道获客能力 | 第41-42页 |
| 三、跨境业务机遇 | 第42页 |
| 第三节 创造交易机会,把握新兴业务发展机遇 | 第42-45页 |
| 一、从“存款营销阵地”向“资产管理平台”转变 | 第42-43页 |
| 二、从“传统公司业务营销阵地”向“综合金融服务中介商”转变 | 第43页 |
| 三、从“交易处理型”向“交易撮合商”转变 | 第43-45页 |
| 第六章 有关实施的措施建议 | 第45-49页 |
| 第一节 优化网点考核评价机制 | 第45页 |
| 第二节 完善组织架构 | 第45-46页 |
| 第三节 提高专业能力 | 第46-47页 |
| 第四节 强化风险防控 | 第47-48页 |
| 第五节 重视科技支撑 | 第48-49页 |
| 第七章 结论 | 第49-51页 |
| 参考文献 | 第51-52页 |
| 致谢 | 第52页 |