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平衡计分卡在国有专业展览公司的应用研究

引言第1-14页
第一章 会展企业绩效评价现状及问题第14-20页
 1.1 我国会展业的迅速发展对绩效评价提出要求第14-15页
 1.2 我国现行的国有企业绩效评价系统介绍第15-17页
 1.3 我国国有专业展览公司实施评价系统存在的问题分析第17-20页
  1.3.1 战略管理与战术管理失衡第17页
  1.3.2 财务指标与非财务指标失衡第17-18页
  1.3.3 内部人员与外部人员失衡第18页
  1.3.4 结果性指标与动因性指标失衡第18-20页
第二章 平衡计分卡的精髓和应用第20-31页
 2.1 平衡计分卡的构成第20-24页
  2.1.1 平衡计分卡内部结构第20-23页
  2.1.2 平衡计分卡外部延展第23-24页
 2.2 平衡计分卡的精髓第24-27页
  2.2.1 精髓一:因果关系第24-25页
  2.2.2 精髓二:有效的转换第25-26页
  2.2.3 精髓三:平衡的计分卡第26-27页
 2.3 国内外应用平衡计分卡的情况第27-29页
 2.4 国有专业展览公司应用平衡计分卡的可行性第29-31页
  2.4.1 市场竞争的压力产生公司谋求发展的动力第29页
  2.4.2 战略导向的特点提出有效实施和评价的需求第29页
  2.4.3 传统管理制度的健全是应用新方法的基础第29-30页
  2.4.4 民主协商的氛围是推行平衡计分卡的保障第30-31页
第三章 我国会展行业状况与SIEC公司背景分析第31-44页
 3.1 我国的会展行业第31-35页
  3.1.1 会展的定义和价值链第31-32页
  3.1.2 会展行业发展概述第32-33页
  3.1.3 会展行业竞争现状第33-35页
 3.2 SIEC公司历史沿革及业务介绍第35-38页
  3.2.1 历史沿革第35-37页
  3.2.2 业务介绍第37-38页
 3.3 公司绩效评价现状第38-44页
  3.3.1 展览项目评价第38-39页
  3.3.2 员工个人评价第39-42页
  3.3.3 现行绩效评价方法优缺点第42-44页
第四章 平衡计分卡在SIEC公司的应用研究第44-78页
 4.1 第一步——平衡计分卡建立前的战略形成第45-53页
  4.1.1 公司的使命和远景第45-48页
  4.1.2 公司战略的分析和确立第48-53页
 4.2 第二步——平衡计分卡建立时的战略描述、衡量和执行第53-69页
  4.2.1 战略描述:维度和目标第53-57页
  4.2.2 战略衡量:指标和目标值第57-65页
  4.2.3 战略执行:行动方案第65-69页
 4.3 第三步——平衡计分卡的分级推广第69-71页
 4.4 第四步——平衡计分卡建立后的反馈和修正第71-73页
 4.5 第五步——平衡计分卡嵌入预算、激励等企业管理系统第73-78页
第五章 对应用实践的研究和思考第78-83页
 5.1 成功之处第78-80页
  5.1.1 针对行业特征和企业特点,建立独具特色的平衡计分卡第78-79页
  5.1.2 强调因果关系和平衡特点,全面地评价企业真实绩效第79页
  5.1.3 有效转换战略,嵌入企业管理系统发挥战略管理作用第79页
  5.1.4 强化服务顾客理念,促进员工思想观念和行为的根本改变第79-80页
  5.1.5 充分调动员工积极性,使公司战略目标与员工个人目标和谐统一第80页
  5.1.6 迎合历史发展机遇,全面提高企业核心竞争力和持续发展力第80页
 5.2 不足之处第80-83页
  5.2.1 平衡计分卡的功能和作用有限,不能盲目扩大第80-81页
  5.2.2 评价指标、目标值、权重、优先顺序的确定应更为科学第81-82页
  5.2.3 平衡计分卡与预算制度、激励方案的全面衔接需作进一步研究第82页
  5.2.4 应当成立平衡计分卡团队,共同完成平衡计分卡的构建工作第82页
  5.2.5 平衡计分卡的成功实施,必须赢得企业高层管理人员的支持第82-83页
第六章 全文总结第83-87页
 6.1 平衡计分卡的确适用于国有专业展览公司第85页
 6.2 存在问题及建议第85-87页
参考文献第87-91页
攻读硕士学位期间发表的学术论文第91-92页
致谢第92页

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