| 摘要 | 第10-11页 |
| Abstract | 第11页 |
| 1 引言 | 第12-17页 |
| 1.1 研究背景和意义 | 第12-13页 |
| 1.2 文献综述 | 第13-17页 |
| 1.2.1 关于会计师事务所合并的文献回顾 | 第13-14页 |
| 1.2.2 关于文化资源的文献回顾 | 第14-15页 |
| 1.2.3 关于会计师事务所合并后文化资源整合的文献回顾 | 第15页 |
| 1.2.4 文献述评 | 第15-17页 |
| 2 会计师事务所合并与文化资源整合的基本理论 | 第17-22页 |
| 2.1 事务所合并与文化资源整合的概念界定 | 第17页 |
| 2.1.1 事务所合并的概念界定 | 第17页 |
| 2.1.2 文化资源整合的概念界定 | 第17页 |
| 2.2 文化资源构成分析 | 第17-19页 |
| 2.2.1 物质文化 | 第18页 |
| 2.2.2 行为文化 | 第18页 |
| 2.2.3 制度文化 | 第18-19页 |
| 2.2.4 精神文化 | 第19页 |
| 2.3 会计师事务所合并与文化资源整合的理论基础 | 第19-22页 |
| 2.3.1 效率理论 | 第19-20页 |
| 2.3.2 发展理论 | 第20页 |
| 2.3.3 竞争理论 | 第20-22页 |
| 3 瑞华会计师事务所历次合并的文化资源整合：2009—2013 年 | 第22-31页 |
| 3.1 瑞华会计师事务所概况 | 第22-28页 |
| 3.1.1 瑞华会计师事务所简介 | 第22页 |
| 3.1.2 瑞华会计师事务所文化资源的现状 | 第22-28页 |
| 3.2 瑞华会计师事务所历次合并后的文化资源整合 | 第28-31页 |
| 3.2.1 2008 年1月中瑞华恒信岳华会计师事务所合并后的文化资源整合 | 第28-29页 |
| 3.2.2 2009年三家事务所合并成立国富浩华的文化资源整合 | 第29页 |
| 3.2.3 2013年5月中瑞岳华与国富浩华合并成立瑞华的文化资源整合 | 第29-31页 |
| 4 瑞华会计师事务所合并后文化资源整合存在的问题 | 第31-38页 |
| 4.1 合并后物质文化整合产生冲突 | 第31-32页 |
| 4.1.1 事务所合并双方声誉认定难以趋同 | 第31页 |
| 4.1.2 事务所审计质量难以保证，员工品牌归属感缺失 | 第31-32页 |
| 4.2 合并后行为文化整合产生冲突 | 第32-34页 |
| 4.2.1 执业标准不统一 | 第32页 |
| 4.2.2 注册会计师执业水平参差不齐 | 第32-33页 |
| 4.2.3 事务所员工培训矛盾重重 | 第33-34页 |
| 4.2.4 事务所员工人际关系重组困难 | 第34页 |
| 4.3 合并后制度文化整合产生冲突 | 第34-36页 |
| 4.3.1 事务所管理体制的修订变更存在困难 | 第34-35页 |
| 4.3.2 事务所合并后新制度难以推行 | 第35页 |
| 4.3.3 部门增减遇阻 | 第35-36页 |
| 4.4 合并后精神文化整合产生冲突 | 第36-38页 |
| 4.4.1 原有事务所对新的经营哲学、思想和方式排斥抗拒 | 第36页 |
| 4.4.2 被合并方员工对新的主体意识抱以抵触情绪 | 第36页 |
| 4.4.3 合并后的事务所的价值观形成和接受遇到阻碍 | 第36-38页 |
| 5 瑞华会计师事务所合并后文化资源整合所遇问题的成因分析 | 第38-43页 |
| 5.1 物质文化冲突的成因 | 第38页 |
| 5.1.1 不同事务所过去提供的产品服务存在差别 | 第38页 |
| 5.1.2 合并双方所处环境存在差异，原有品牌被替换 | 第38页 |
| 5.2 行为文化冲突的成因 | 第38-40页 |
| 5.2.1 事务所员工对原有行为规范存在遵循惯性 | 第38-39页 |
| 5.2.2 事务所合并前对注册会计师甄选和规范标准不一 | 第39页 |
| 5.2.3 事务所员工知识水平和文化素质存在差异 | 第39-40页 |
| 5.2.4 事务所原有人际关系根深蒂固 | 第40页 |
| 5.3 制度文化冲突的成因 | 第40-41页 |
| 5.3.1 合并方与被合并方体制规范存在分歧 | 第40页 |
| 5.3.2 被合并事务所的员工迷信、尊重、怀念原有管理体制 | 第40-41页 |
| 5.3.3 原事务所组织机构人员利益受到损害 | 第41页 |
| 5.4 精神文化冲突的成因 | 第41-43页 |
| 5.4.1 原有经营思想、经营方式和意识形态不同 | 第41-42页 |
| 5.4.2 事务所原有正向心理定势被否决，员工精神支柱受到冲击 | 第42-43页 |
| 6 解决瑞华会计师事务所文化资源整合问题的对策 | 第43-49页 |
| 6.1 物质文化整合 | 第43-44页 |
| 6.1.1 借助有形资源的统一产生认同感 | 第43页 |
| 6.1.2 以优质的审计工作质量强化事务所的品牌塑造 | 第43-44页 |
| 6.2 行为文化整合 | 第44-45页 |
| 6.2.1 统一员工的行为规范，对新规范合理性作出说明 | 第44页 |
| 6.2.2 统一注册会计师甄选和执业标准，形成注册会计师的进取意识 | 第44-45页 |
| 6.2.3 开展后续教育，注重过程细节 | 第45页 |
| 6.2.4 审慎对待人际关系重组，注重人际关系对工作效率的影响 | 第45页 |
| 6.3 制度文化整合 | 第45-47页 |
| 6.3.1 建立健全与预期事务所文化相吻合的规范制度 | 第46页 |
| 6.3.2 设置精简、合理而有效的事务所组织结构 | 第46页 |
| 6.3.3 建立统一、协调、畅通和新的事务所领导体制 | 第46-47页 |
| 6.4 精神文化整合 | 第47-49页 |
| 6.4.1 从外到内，依据市场情况确定事务所的经营哲学 | 第47页 |
| 6.4.2 整合更新事务所优秀的文化内容，重视团队精神的建设 | 第47-48页 |
| 6.4.3 培养员工勤勉尽责、乐业敬业的主体意识 | 第48-49页 |
| 结束语 | 第49-50页 |
| 参考文献 | 第50-54页 |
| 致谢 | 第54-55页 |
