| 论文摘要 | 第4-5页 |
| Abstract | 第5页 |
| 第1章 绪论 | 第8-10页 |
| 第2章 相关基本理论 | 第10-17页 |
| 2.1 流程优化的相关理论 | 第10-12页 |
| 2.1.1 业务流程管理 | 第10页 |
| 2.1.2 约束理论 | 第10-11页 |
| 2.1.3 精益生产和六西格玛理论 | 第11页 |
| 2.1.4 标杆瞄准法（bench-marking） | 第11页 |
| 2.1.5 ESIA 分析法 | 第11-12页 |
| 2.2 流程管理理论的发展背景 | 第12-14页 |
| 2.2.1 电气时代的业务流程 | 第12页 |
| 2.2.2 信息时代的业务流程 | 第12-13页 |
| 2.2.3 事业部制的业务流程 | 第13-14页 |
| 2.3 商业银行网点服务的演变 | 第14-17页 |
| 2.3.1 从交易型到销售型，再到关系型网点 | 第14页 |
| 2.3.2 从部门银行到流程银行 | 第14-17页 |
| 第3章 中国银行吉林省分行网点业务流程现状分析 | 第17-25页 |
| 3.1 中国银行吉林省分行网点业务流程现状 | 第17-21页 |
| 3.1.1 网点业务操作流程现状 | 第17-18页 |
| 3.1.2 网点服务销售流程的现状 | 第18-19页 |
| 3.1.3 网点服务管理流程的现状 | 第19-20页 |
| 3.1.4 网点内部控制流程现状 | 第20-21页 |
| 3.2 中国银行吉林省分行网点业务流程存在的主要问题 | 第21-25页 |
| 3.2.1 业务操作复杂低效仍存在大量非增值环节 | 第21页 |
| 3.2.2 服务销售不规范牵制颇多 | 第21-22页 |
| 3.2.3 服务管理更侧重职能分工而忽视组织协作 | 第22-24页 |
| 3.2.4 内控管理环节过多形式僵化 | 第24-25页 |
| 第4章 中国银行吉林省分行网点业务流程的优化 | 第25-50页 |
| 4.1 网点业务操作流程的优化 | 第26-29页 |
| 4.1.1 封闭式柜员业务操作流程 | 第26-27页 |
| 4.1.2 开放式柜员业务操作流程 | 第27-28页 |
| 4.1.3 业务操作流程的优化关键点 | 第28-29页 |
| 4.2 网点服务销售流程的优化 | 第29-42页 |
| 4.2.1 大堂经理服务销售流程 | 第29-31页 |
| 4.2.2 综合客户经理服务销售流程 | 第31-33页 |
| 4.2.3 个人客户经理服务销售流程 | 第33-35页 |
| 4.2.4 公司客户经理服务销售流程 | 第35-41页 |
| 4.2.5 服务销售流程的优化关键点 | 第41-42页 |
| 4.3 网点服务管理流程的优化 | 第42-47页 |
| 4.3.1 网点管理架构的优化 | 第42-43页 |
| 4.3.2 网点运营模式的优化 | 第43-47页 |
| 4.3.3 服务管理流程的优化关键点 | 第47页 |
| 4.4 网点内部控制流程优化 | 第47-50页 |
| 4.4.1 统筹内控管理 | 第48页 |
| 4.4.2 提升自动化程度 | 第48-49页 |
| 4.4.3 内部控制流程的优化关键点 | 第49-50页 |
| 第5章 中国银行吉林省分行网点业务流程优化的支撑措施 | 第50-57页 |
| 5.1 深化调整组织架构 | 第50页 |
| 5.2 建立网点分类及差异化服务流程 | 第50-52页 |
| 5.3 建立推广网点客户分层服务体系 | 第52-54页 |
| 5.3.1 客户分层及相应服务原则 | 第52-53页 |
| 5.3.2 客户生命周期下的服务内容 | 第53-54页 |
| 5.4 调整和优化网点人力资源和销售队伍建设 | 第54-57页 |
| 5.4.1 加强人力资源建设 | 第54页 |
| 5.4.2 建设销售队伍 | 第54-57页 |
| 参考文献 | 第57-59页 |
| 致谢 | 第59页 |
