| 摘要 | 第5-7页 |
| ABSTRACT | 第7-8页 |
| 1 绪论 | 第12-15页 |
| 1.1 研究背景 | 第12-13页 |
| 1.2 研究目的 | 第13-14页 |
| 1.3 研究内容和方法 | 第14-15页 |
| 1.3.1 研究内容 | 第14页 |
| 1.3.2 研究方法 | 第14-15页 |
| 2 银行运营管理的基本理论 | 第15-20页 |
| 2.1 运营管理概论 | 第15-16页 |
| 2.1.1 运营活动概念 | 第15-16页 |
| 2.1.2 运营管理基础理论 | 第16页 |
| 2.2 银行运营管理理论 | 第16-19页 |
| 2.2.1 银行运营管理概述 | 第16-18页 |
| 2.2.2 银行运营管理的主要内容 | 第18-19页 |
| 2.3 银行网点运营管理 | 第19-20页 |
| 3 C区建行网点的SWOT分析及运营战略构建 | 第20-34页 |
| 3.1 C区建设银行基本情况介绍 | 第20-22页 |
| 3.2 C区建设银行网点SWOT分析 | 第22-28页 |
| 3.2.1 优势分析 | 第22-23页 |
| 3.2.2 劣势分析 | 第23-26页 |
| 3.2.3 机会分析 | 第26-27页 |
| 3.2.4 威胁分析 | 第27-28页 |
| 3.3 C区建设银行网点运营战略构建 | 第28-34页 |
| 3.3.1 银行网点运营战略的概念和构建方法 | 第28-30页 |
| 3.3.2 C区建设银行网点运营竞争维度分析 | 第30-32页 |
| 3.3.3 C区建设银行网点运营战略体系 | 第32-34页 |
| 4 C区建行网点综合化运营的功能设计 | 第34-41页 |
| 4.1 国外银行网点管理实践经验借鉴 | 第34-37页 |
| 4.1.1 美国银行网点管理 | 第34-36页 |
| 4.1.2 美国银行网点管理经验的启示 | 第36-37页 |
| 4.2 C区建行网点综合化运营的功能定位 | 第37-41页 |
| 4.2.1 综合型网点功能定位 | 第39页 |
| 4.2.2 综合柜员制功能定位 | 第39-40页 |
| 4.2.3 综合营销团队功能定位 | 第40-41页 |
| 5 C区建行网点综合化运营的实施流程设计 | 第41-49页 |
| 5.1 C区建行网点综合化运营的现状和难点 | 第41-43页 |
| 5.1.1 银行网点综合化经营现状 | 第41-42页 |
| 5.1.2 推行银行网点综合化经营难点 | 第42-43页 |
| 5.2 C区建行网点综合化运营实施流程 | 第43-45页 |
| 5.2.1 营业网点的重新定位 | 第44页 |
| 5.2.2 网点管理体制调整 | 第44页 |
| 5.2.3 加强柜员培训 | 第44页 |
| 5.2.4 强化人力配置 | 第44-45页 |
| 5.2.5 激励机制转型 | 第45页 |
| 5.2.6 业务流程优化 | 第45页 |
| 5.3 C区建行网点综合化运营具体措施 | 第45-49页 |
| 5.3.1 推动单功能网点转型,提升客户综合服务能力 | 第45-46页 |
| 5.3.2 推行综合柜员制,支持网点综合化运营 | 第46页 |
| 5.3.3 加强综合营销队伍建设,提高市场综合拓展能力 | 第46页 |
| 5.3.4 优化网点劳动组合,奠定网点综合化服务基础 | 第46-47页 |
| 5.3.5 优化柜面业务流程,深化前后台业务分离 | 第47页 |
| 5.3.6 调整考核评价机制,促进网点综合化经营 | 第47-48页 |
| 5.3.7 加强柜面操作风险管理,确保网点运营安全 | 第48页 |
| 5.3.8 开展员工职业生涯培训,增强员工归属感 | 第48-49页 |
| 6 全文总结与展望 | 第49-50页 |
| 6.1 全文总结 | 第49页 |
| 6.2 研究展望 | 第49-50页 |
| 参考文献 | 第50-52页 |
| 致谢 | 第52页 |
