| 摘要 | 第1-5页 |
| Abstract | 第5-10页 |
| 第1章 绪论 | 第10-23页 |
| ·研究背景 | 第10-11页 |
| ·研究目的和意义 | 第11页 |
| ·研究内容和研究方法 | 第11-13页 |
| ·研究内容 | 第11-13页 |
| ·研究方法 | 第13页 |
| ·相关理论基础与概念界定 | 第13-18页 |
| ·人本管理理论 | 第13页 |
| ·相关激励理论 | 第13-16页 |
| ·相关概念界定 | 第16-18页 |
| ·全业务运营时代的转型要求和相关研究评述 | 第18-23页 |
| ·全业务运营对石狮移动的转型要求 | 第18-20页 |
| ·全业务运营对社会渠道的转型要求 | 第20-22页 |
| ·全业务运营对渠道经理的转型要求 | 第22页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍建设相关研究评述 | 第22-23页 |
| 第2章 石狮移动渠道经理队伍建设的现状及存在问题分析 | 第23-29页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍建设的现状分析 | 第23-26页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍学历情况分析 | 第23-24页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍工龄情况分析 | 第24页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍专业情况分析 | 第24-25页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍渠道管辖分析 | 第25页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍日常工作分析 | 第25-26页 |
| ·石狮移动渠道经理队伍建设存在问题分析 | 第26-28页 |
| ·整体素质参差不齐，不能适应全业务运营的要求 | 第26页 |
| ·渠道管辖数量多范围大，日常工作不能统筹兼顾 | 第26-28页 |
| ·以基础性工作为主，没有真正发挥“渠道经营顾问”的作用 | 第28页 |
| ·员工的归属感较差，缺乏有竞争力的激励机制 | 第28页 |
| ·本章小结 | 第28-29页 |
| 第3章 石狮移动渠道经理队伍建设存在问题的原因分析 | 第29-33页 |
| ·企业层面的原因分析 | 第29-30页 |
| ·对队伍建设重视不够，缺乏规范化的队伍建设管理体系 | 第29页 |
| ·社会化用工体制问题，阻碍渠道经理队伍建设 | 第29-30页 |
| ·对岗位的定位不明确，工作能力没有得到充分发挥 | 第30页 |
| ·职位等级的定位偏低，与岗位职责要求不匹配 | 第30页 |
| ·薪酬福利缺乏竞争力，激励和考核机制不完善 | 第30页 |
| ·部门层面的原因分析 | 第30-31页 |
| ·重业务轻人员管理，考核指标多业务压力大 | 第30-31页 |
| ·专业细分项目繁杂，缺少统一的协调支撑流程 | 第31页 |
| ·支撑系统不够完善，导致超负荷工作效率低下 | 第31页 |
| ·渠道经理队伍层面的原因分析 | 第31-32页 |
| ·自我定位模糊，限制职业生涯的发展 | 第31页 |
| ·人员流动不足，缺少新鲜血液的注入 | 第31-32页 |
| ·本章小结 | 第32-33页 |
| 第4章 石狮移动渠道经理队伍建设对策 | 第33-55页 |
| ·基于人力资源管理 4P 模式，优化渠道经理队伍管理模式 | 第34-46页 |
| ·加强素质管理，建立标准化的管理办法及培训体系 | 第35-40页 |
| ·加强岗位管理，建立渠道经理分级管理办法及岗位交流制度 | 第40-42页 |
| ·加强绩效管理，建立科学化人性化的的绩效考核体系 | 第42-45页 |
| ·加强薪酬管理，建立弹性薪酬量化考核和计件式激励机制 | 第45-46页 |
| ·树立以人为本的管理理念，规范渠道经理支撑体系 | 第46-49页 |
| ·理顺工作职责和支撑流程 | 第46-48页 |
| ·建立渠道信息化管理系统 | 第48页 |
| ·推进班组文化建设 | 第48-49页 |
| ·通过构建能力素质模型，提高渠道经理队伍综合素质 | 第49-54页 |
| ·构建通用能力、专业能力、岗位能力、管理能力四大维度的能力素质模型 | 第50-52页 |
| ·在全业务运营时代建设以“渠道经营顾问”为定位的卓越的渠道经理队伍 | 第52-54页 |
| ·本章小结 | 第54-55页 |
| 第5章 结论与展望 | 第55-58页 |
| ·结论 | 第55-56页 |
| ·主要创新点 | 第56页 |
| ·不足与展望 | 第56-58页 |
| 参考文献 | 第58-60页 |
| 致谢 | 第60-62页 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果 | 第62页 |
