| 摘要 | 第3-4页 |
| ABSTRACT | 第4页 |
| 第1章 导论 | 第9-17页 |
| 1.1 研究背景 | 第9-10页 |
| 1.2 研究目的和意义 | 第10-11页 |
| 1.2.1 研究目的 | 第10页 |
| 1.2.2 研究意义 | 第10-11页 |
| 1.3 国内外研究现状 | 第11-14页 |
| 1.3.1 国外研究现状 | 第11-12页 |
| 1.3.2 国内研究现状 | 第12-14页 |
| 1.3.3 文献评述 | 第14页 |
| 1.4 研究内容和方法 | 第14-17页 |
| 1.4.1 研究内容 | 第14-16页 |
| 1.4.2 研究方法 | 第16-17页 |
| 第2章 商业银行客户经理制概述 | 第17-29页 |
| 2.1 客户经理制的产生与发展 | 第17-18页 |
| 2.1.1 客户经理制的起源 | 第17页 |
| 2.1.2 客户经理制的发展 | 第17-18页 |
| 2.2 客户经理制的涵义和作用 | 第18-24页 |
| 2.2.1 客户经理制的基本涵义 | 第18-20页 |
| 2.2.2 客户经理制的主要内容 | 第20-23页 |
| 2.2.3 客户经理制的重要作用 | 第23-24页 |
| 2.3 客户经理制的理论基础 | 第24-27页 |
| 2.3.1 客户关系管理理论 | 第24-25页 |
| 2.3.2 关系营销理论 | 第25-26页 |
| 2.3.3 顾客价值理论 | 第26页 |
| 2.3.4 客户关系生命周期理论 | 第26-27页 |
| 2.4 我国商业银行的客户经理制度 | 第27-29页 |
| 2.4.1 实施情况 | 第27页 |
| 2.4.2 基本特点 | 第27-29页 |
| 第3章 南昌银行客户经理制度现状的调查与分析 | 第29-38页 |
| 3.1 南昌银行简介 | 第29页 |
| 3.2 南昌银行实施客户经理制度的背景和意义 | 第29-30页 |
| 3.2.1 从南昌银行的发展现状和业务结构特点分析 | 第29-30页 |
| 3.2.2 从商业银行的发展趋势分析 | 第30页 |
| 3.3 南昌银行客户经理制的基本架构 | 第30-32页 |
| 3.3.1 南昌银行客户经理的构成 | 第30页 |
| 3.3.2 南昌银行客户经理的适用范围 | 第30页 |
| 3.3.3 南昌银行客户经理的工作职责 | 第30-31页 |
| 3.3.4 南昌银行客户经理的准入与退出原则 | 第31页 |
| 3.3.5 南昌银行客户经理的职级设定及标准 | 第31页 |
| 3.3.6 南昌银行客户经理制的业绩考核体系 | 第31-32页 |
| 3.4 南昌银行客户经理制的实施效果 | 第32-33页 |
| 3.5 南昌银行客户经理制度存在的问题 | 第33-35页 |
| 3.5.1 客户经理的职责划分有待明确 | 第33页 |
| 3.5.2 客户经理的综合素质仍需提高 | 第33页 |
| 3.5.3 缺乏一套有效的考核激励办法 | 第33-34页 |
| 3.5.4 客户经理培训机制有待完善 | 第34页 |
| 3.5.5 客户经理的监督管理机制有待完善 | 第34-35页 |
| 3.5.6 客户资源的使用与分配有待改善 | 第35页 |
| 3.6 南昌银行客户经理制存在问题的成因分析 | 第35-38页 |
| 3.6.1 经营理念的滞后 | 第35页 |
| 3.6.2 现有体制和组织架构存在缺陷 | 第35-36页 |
| 3.6.3 客户关系管理尚未成熟和规范 | 第36页 |
| 3.6.4 技术和人才方面的制约 | 第36页 |
| 3.6.5 其他方面的原因 | 第36-38页 |
| 第4章 国内外先进商业银行客户经理制的经验与启示 | 第38-42页 |
| 4.1 国外先进商业银行客户经理制的经验 | 第38-39页 |
| 4.1.1 遵循市场开发原则，确立以客户为中心的营销理念 | 第38页 |
| 4.1.2 形成科学完整的管理体系和客户经理组织结构 | 第38-39页 |
| 4.1.3 具备较好的运营支撑系统 | 第39页 |
| 4.2 国内先进商业银行实施客户经理制的做法和经验 | 第39-40页 |
| 4.3 相关经验对南昌银行完善客户经理制的借鉴与启示 | 第40-42页 |
| 4.3.1 明确以客户为中心的营销理念 | 第40页 |
| 4.3.2 重视对客户经理的培养 | 第40-41页 |
| 4.3.3 积极为客户经理工作提供业务支持条件 | 第41页 |
| 4.3.4 加快企业文化的建设 | 第41-42页 |
| 第5章 完善南昌银行客户经理制的对策措施 | 第42-47页 |
| 5.1 彻底改变经营管理的理念 | 第42页 |
| 5.2 加强客户经理队伍的人力资源管理 | 第42-44页 |
| 5.2.1 提高客户经理的准入门槛 | 第42-43页 |
| 5.2.2 培养客户经理的各项素养 | 第43页 |
| 5.2.3 完善客户经理的培训机制 | 第43页 |
| 5.2.4 建立科学的考核激励机制 | 第43-44页 |
| 5.3 加强客户经理队伍的风险控制 | 第44-45页 |
| 5.3.1 细分客户经理职责 | 第44页 |
| 5.3.2 建立高效的检查监控机制 | 第44-45页 |
| 5.3.3 建立严格的授权审批机制 | 第45页 |
| 5.4 充分发挥客户经理的创新能力 | 第45-46页 |
| 5.4.1 挖掘客户需求的能力 | 第45页 |
| 5.4.2 开展以客户需求为中心的产品创新 | 第45-46页 |
| 5.5 加快客户信息管理系统的开发和建设 | 第46页 |
| 5.6 其他对策措施 | 第46-47页 |
| 第6章 结论与展望 | 第47-49页 |
| 6.1 研究结论 | 第47页 |
| 6.2 进一步研究的方向 | 第47-49页 |
| 致谢 | 第49-50页 |
| 参考文献 | 第50-51页 |
