《案例》：C银行深圳分行--诊断银行卡业务，组合营销促重生
| 前言 | 第1-5页 |
| 中文摘要 | 第5-6页 |
| 英文摘要 | 第6-12页 |
| 案例正文 | 第12-29页 |
| 案例分析 | 第29-67页 |
| 总述 | 第29-32页 |
| 1． 环境分析 | 第32-35页 |
| 1．1 政策方面分析 | 第32页 |
| 1．2 经济方面分析 | 第32-33页 |
| 1．3 人口数量与结构分析 | 第33-34页 |
| 1．4 文化方面分析 | 第34页 |
| 1．5 小结 | 第34-35页 |
| 2． 市场分析 | 第35-43页 |
| 2．1 供给市场分析 | 第35-39页 |
| 2．1．1 深圳市发卡银行产品特点分析 | 第35-36页 |
| 2．1．2 深圳市供给市场是无差别寡头垄断市场 | 第36-37页 |
| 2．1．3 C行产品所处发展阶段分析 | 第37-39页 |
| 2．2 需求市场分析 | 第39-42页 |
| 2．2．1 银行卡消费者的购买动机 | 第39页 |
| 2．2．2 银行卡消费者的购买过程 | 第39-42页 |
| 2．3 特约商户分析 | 第42-43页 |
| 2．3．1 特约商户所扮演角色分析 | 第42页 |
| 2．3．2 特约商户存在问题分析 | 第42-43页 |
| 3、 深圳银行卡行业的竞争分析 | 第43-48页 |
| 3．1 发卡银行之间的竞争 | 第43-45页 |
| 3．2 潜在进入者 | 第45-46页 |
| 3．3 来自替代品的竞争压力 | 第46-47页 |
| 3．4 供应商的权力 | 第47页 |
| 3．5 购买者的权力 | 第47-48页 |
| 4． 内部分析 | 第48-59页 |
| 4．1 C行目前的战略及运行效果分析 | 第48-56页 |
| 4．1．1 C行信用卡发卡量占比分析 | 第48-50页 |
| 4．1．2 C行借记卡发卡量占比分析 | 第50-53页 |
| 4．1．3 C行银行卡消费额分析 | 第53-56页 |
| 4．2 C行的价格和成本分析 | 第56页 |
| 4．3 C行的竞争地位分析 | 第56-57页 |
| 4．4 C行资源强势和弱势、外部机会和威胁分析 | 第57-59页 |
| 4．4．1 C行的强势和资源能力 | 第57-58页 |
| 4．4．2 C行的弱势和资源缺陷 | 第58页 |
| 4．4．3 C行所面临的机会 | 第58-59页 |
| 4．4．4 C行面临着的威胁 | 第59页 |
| 4．4．5 C行的SWOT分析矩阵 | 第59页 |
| 5、 组合营销方案 | 第59-67页 |
| 5．1 市场细分及目标市场选择 | 第59-62页 |
| 5．1．1 市场细分 | 第60-61页 |
| 5．1．2 目标市场选择 | 第61-62页 |
| 5．2 差异化定价 | 第62页 |
| 5．3 渠道管理 | 第62-63页 |
| 5．3．1 有效沟通工作 | 第62-63页 |
| 5．3．2 激励措施 | 第63页 |
| 5．4 促销 | 第63-65页 |
| 5．4．1 广告宣传 | 第63-64页 |
| 5．4．2 人员推销 | 第64页 |
| 5．4．3 营业推广 | 第64-65页 |
| 5．5 客户服务 | 第65-67页 |
| 5．5．1 确立卓越流程，使发卡服务标准化 | 第65-66页 |
| 5．5．2 建立持卡人组织 | 第66-67页 |
| 注释 | 第67-69页 |
| 参考文献 | 第69-70页 |
| 致谢 | 第70页 |
