| 摘要 | 第6-7页 |
| Abstract | 第7-8页 |
| 第1章 绪论 | 第12-17页 |
| 1.1 研究背景及意义 | 第12-13页 |
| 1.1.1 研究背景 | 第12-13页 |
| 1.1.2 研究意义 | 第13页 |
| 1.2 研究内容和方法 | 第13-15页 |
| 1.2.1 研究的内容 | 第13-14页 |
| 1.2.2 研究的方法 | 第14-15页 |
| 1.3 研究特色与创新 | 第15-17页 |
| 第2章 理论概述和国内外研究综述 | 第17-23页 |
| 2.1 理论概述 | 第17-20页 |
| 2.1.1 4P理论 | 第17-18页 |
| 2.1.2 4Cs理论 | 第18-19页 |
| 2.1.3 产业融合理论 | 第19-20页 |
| 2.1.4 整合营销理论 | 第20页 |
| 2.2 国内外研究综述 | 第20-23页 |
| 2.2.1 国外研究综述 | 第20-21页 |
| 2.2.2 国内研究综述 | 第21-23页 |
| 第3章 招行信用卡沈阳地区营销的SWOT分析 | 第23-29页 |
| 3.1 优势分析(strength) | 第23-24页 |
| 3.1.1 信用卡利润贡献高 | 第23-24页 |
| 3.1.2 定位金融科技银行的战略优势 | 第24页 |
| 3.2 劣势分析(Weakness) | 第24-25页 |
| 3.2.1 招行缺乏从商品到客户的营销能力 | 第24-25页 |
| 3.2.2 招行对新兴市场的认知能力弱 | 第25页 |
| 3.3 机会分析(Opportunity) | 第25-27页 |
| 3.3.1 新兴产业引领消费新经济 | 第25-26页 |
| 3.3.2 金融科技驱动服务新变革 | 第26-27页 |
| 3.4 挑战分析(Threat) | 第27-29页 |
| 3.4.1 持卡人时间被占领 | 第27页 |
| 3.4.2 持卡人空间被包围 | 第27页 |
| 3.4.3 持卡人场景被瓜分 | 第27-28页 |
| 3.4.4 交互能力被拉大 | 第28-29页 |
| 第4章 招行信用卡沈阳地区营销现状及营销问题 | 第29-42页 |
| 4.1 营销现状 | 第29-36页 |
| 4.1.1 产品类型 | 第29-30页 |
| 4.1.2 发卡规模 | 第30-34页 |
| 4.1.3 客群结构 | 第34-36页 |
| 4.2 营销问题 | 第36-42页 |
| 4.2.1 同业银行效仿招行营销模式 | 第37-39页 |
| 4.2.2 异业流量优势降低招行客户粘度 | 第39页 |
| 4.2.3 BAT场景营销占领招行支付市场 | 第39-42页 |
| 第5章 Fintech背景下招行信用卡沈阳地区的营销策略 | 第42-56页 |
| 5.1 先App后信用卡促流量策略 | 第43-48页 |
| 5.1.1 线上数据运营流量模型 | 第43-44页 |
| 5.1.2 线上线下的消费促动模型 | 第44-45页 |
| 5.1.3 优化积分产品结构 | 第45-46页 |
| 5.1.4 强化“两票”运营 | 第46-47页 |
| 5.1.5 线下宣传置换商圈资源 | 第47-48页 |
| 5.2 创新信用卡场景营销策略 | 第48-51页 |
| 5.2.1 开源线上线下场景做流量 | 第48-49页 |
| 5.2.2 为商户赋能的商业服务 | 第49页 |
| 5.2.3 趋势聚焦新零售 | 第49-50页 |
| 5.2.4 为用户牟利提升体验 | 第50-51页 |
| 5.2.5 强化品牌成为业界王者 | 第51页 |
| 5.3 差异化经营构建同业竞争壁垒策略 | 第51-56页 |
| 5.3.1 品牌建设上的差异化 | 第51-52页 |
| 5.3.2 业务运营能力的差异化 | 第52-53页 |
| 5.3.3 商户合作的差异化 | 第53-54页 |
| 5.3.4 信用卡营销产品差异化 | 第54页 |
| 5.3.5 考核模式差异化 | 第54-56页 |
| 第6章 结论与展望 | 第56-57页 |
| 参考文献 | 第57-59页 |
| 在学期间研究成果 | 第59-60页 |
| 致谢 | 第60-61页 |